软件公司提供并协助用户进行实施，各公司都有各自相应的实施方法，如“全局规划，分步实施”、“领导重视，全员参与”，“先易后难，全面展开”等等，种种方法，终的目标都是将系统能够让客户接受并正常使用。
　　一个鞋业ERP系统的实施，首先要能够明确目前系统的应用情况在整个实施过程中所处的阶段，然后才可以明确下一步的实施计划。那么对实施的阶段性目标是如何来划分呢？
　　我们知道，系统是由模块构成的，而模块又是由功能构成的，系统的实施在于模块的应用，面是模块的实施又具体到各功能的使用，这样的一个三级进度就构成了整个系统的实施进度。例如，某个模块的功能用全了，那也就表明该模块的实施已经完成了；而各种模块的都用上去了，自然，整个系统的实施也就基本完成了。
　　当然，这样的一种实施评判是站在系统供应商的角度上来看的，我能提供了多少功能？用户又已经用上了多少了？只要都用上了，那也就是说系统OK了。用这样的评判系统的进度基本上固然是可以采用模块（功能）的完成数量来量化的，似乎比较客观，其实并没有应用质量的角度来作出评判。因为对用户来讲，固然，系统供应商所提供的功能有很多，有些从管理上也能够接受使用的，但可能还有更多的自身需求并没有满足，仅仅从应用功能的数量来确定进度，未免有失公允许。系统的应用进度评判不能只考虑数量，还应该考虑质量，因为从用户的角度来看可能会更关注质量方面。
　　如果是站在用户的角度来评判一个系统的进度，那又该如何？用户的评判标准实际上也应该是系统供应商的评判标准，这样双方目标一致，客户也比较好接受。那么这样的一个目标层次又该如何来分呢？
　　我们认为，这样的一个标准应该是比较抽象的，只有抽象的描述站在比较高的层次上，才能达到各层面的统一。事物抽象后才能统一，都按具体的特性来分，就无法统一了。这样的一个目标层次的描述对各种功能、模块、系统各级的描述都是一致的，同时对系统供应商和用户来说也是一致的。这个目标层次就是：代替手工、提高效率、解决难题。这样的三个层次体现了由低到高的循序渐进的一个实施过程。
　　“代替手工”这是基本的要求，但也是系统应用的基础和关键的要求，这也是一个甩手工帐的过程；系统实施能否成功主要是看这个环节的执行情况。用户购买系统的目的就是为了使用，如果一个系统连手工操作都代替不了，那么用户基本的目标也就没有实现，系统的实施自然目标也就没有达到。
　　但是，代替手工却是整个系统的实施过程中难做到的，基本的却就是难的，只有在软件的适用性、简易性都做到了，才能够顺利地实现这个过程。这是因为，对于一个操作员来说，使用这个系统首先能够全面完成自己原来的工作，其次要能够比自己原来的作业方法更简单，只有这样操作员才会欣然接受。如果完成不了工作或者只是能够完成部分工作，而且在作业方法上比手工还复杂，遇上操作员强烈的反弹是必然的。
　　通常情况下，“提高效率”是在代替手工的基础上自然就可以达到的，只要系统能够顺利地代替手工，那么计算机的数据处理优势就可以充分地发挥出来了。计算机可以发挥其对数据的海量存储、快速计算、快速查询、快速调用、快速输出、信息集成、数据共享等功能，并可以实现对流程的有效控制，效率的提升是显而易见的。
　　随着应用的深入，第三个层次“解决难题”也就逐渐会提上日程。解决难题是要基于对系统的熟练应用，在系统平稳运行一段时间后，系统应用效率的体现，及用户对系统的性能体会越来越多，也越来越具体，这时候，用户就会提出一些比较切合其实际的特殊需求，希望通过管理系统真正解决一些采用传统手工管理难以实现的工作，如能力平衡、复杂统计、决策分析等。
　　功能、模块、系统这三个级别的应用都可以用这三个层次来分析其使用情况。从这三个层次来看，其实难的还是级的“代替手工”，后面的“提高效率”，“解决难题”两个层次都是在个层次的基础上，可以自然而然地实现的。在整个项目的实施过程中，系统供应商和用户方实施人员付出的劳动多的就是代替手工这个过程。所以，有时看似基本的要求，恰恰做起来却是难的。
　　目前很多管理系统还不能很好地达到层面的应用，连基本的“代替手工”都很难做到，却只强调如何“提高效率”和“解决难题”的问题了，岂不是舍本求末了吗？